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【PR】中国・タイ・インドネシアでの生産スケジューラ利用理由の違い ― 生産スケジューラ事情-1 ―

2018年4月5日(木) 13時17分(タイ時間)
中国・タイ・インドネシアでの生産スケジューラ利用理由の違いの画像
中国・タイ・インドネシアでの生産スケジューラ利用理由の違い
中国・タイ・インドネシアでの生産スケジューラ利用理由の違い

 当方、中国に3年、その後タイに3年、現在インドネシアに2年駐在させていただいてそれぞれの国の事情により、生産スケジューラソフトウェアの利用理由に違いがあるように感じる。

1. 中国
当社ユーザはすでにその90%が現地企業となっている。急速な人件費の高騰や人手不足(大きな人口の中国でも若者が製造業を希望しないケースが増えている)などから、生産スケジュールをできるだけ少人数でしかも短期間に策定しようとする傾向が強い。以前のようなEXCEL利用の生産スケジュール作成では実態に追い付かないというのが現実だ。

2. タイ
国内自動車業界のサプライチェーン体制が整っている市場では、タイ国内からの部品調達率も高く、納期遵守が不可欠となる。生産スケジューラは顧客のジャストインタイムな生産だけでなく、顧客のサプライヤへのジャストインタイムな資材手配も求められる。生産スケジューラソフトウェアに求められる要件は納期遵守のバックワードスケジュールはもちろん、納期回答のためのフォワードスケジュール機能も必要となる。

3. インドネシア
数年前に2億人の内需をターゲットに多くの自動車メーカとサプライヤが進出してきた。過去にあった2輪の需要に加えて、中間層が増えるに際して、4輪の需要も増えてきた。ここにきて、内需が頭打ち、また、十分なサプライチェーン体制のとれていない生産体制の中では、国内調達もままならない部品もまだ多い。こうした中で、各サプライヤは最適在庫の確保に注力している。生産スケジューラに求められるのは、タイムリーな生産計画と同時に、資材・製品を含めた最適な在庫計画となる。

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生産スケジューラ導入方法の違いについて

1. 中国
顧客が主体的に導入するケースが多い。パートナーやメーカはサポートに回る場合がほとんどだ。あいかわらず、導入要件が不明確な顧客も見られるが、従来に比較すると少ない。また、日系企業でも完全にローカルがイニシアティブをもっている。日本人主体の検討や導入では、成功に至らない。

2. タイ
中国と比較するとローカル企業での導入はCPグループのような大手で、システム会社までをもグループ会社にもつようなところが多い。(中国では逆に中堅中小で、民営の製造業での生産スケジューラソフトウェアの採用のケースのほうが多い)
まだまだ、日系製造業も元気。現地の日本人がプロジェクトにかかわるケースがほとんど。

3. インドネシア
中国・タイと比較すると特に日本企業で、日本本社のコンプライアンスを強く感じる。現地企業がまだ新しいという理由だけでなく、日本本社のITのグローバル導入に対するコンプライアンスが強くなってきているのではないか。良い点と悪い点が感じられる。前者は日本の進んだサポートが得られること。後者は現地事情を知らない押し付け型の導入が失敗を招きかねないことである。

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アジアでの具体的導入ステップ

1. 生産スケジューラソフトウェア 体験版による顧客プロトタイプデモ作成 
営業的に無料。限定された。顧客データで実行する。
顧客の生産スケジューラソフトウェアへの理解度を向上させるとともに顧客の現状 As Is(製品の理解度・マスタデータの有無・スケジューラ要件など)を確認する。

2. 有料のフィジビリティスタデイ 
顧客の実際データでシミュレーション。 
顧客の生産スケジュール上の要件を洗い出す。
導入後の運用イメージとゴール To Doを決定。

3. 本格導入可否の判定会議
プロジェクトに関わる全員で、導入スケジュールや体制、導入効果算定などを実施し、プロジェクトオーナに本格導入の可否を判断してもらう。
ベンダ側は事前に費用やスケジュールを提案書として提出しておく。

導入プロジェクト時点での留意点

1. 導入メンバおよび当初要件とゴールは変えない
2. 日系企業の場合は日本人とローカルメンバの協力は不可欠
3. 導入プロジェクトは現地語で行う
4. 導入各ステップのスケジュールは変えない
5. 専任者を最低1名は設ける

稼働後のシステムの維持管理

1. 専任担当の転職を防止する
2. 可能であれば2名体制で臨む
3. 運用マニュアルは必ず文書で作成する
4. ベンダとは必ず保守契約を締結する
5. 定期的に効果算定会議を開催する

 アジアでの生産スケジューラソフトウェアの導入成功のポイントは、ユーザとベンダで当初決定したシステム要件を絶対に変えないこと。顧客専任者を決め、その転職を防止することの2点に尽きる。その意味ではありきたりだが、スモールスタートが重要と考える。

 Fujiiアスプローバ株式会社 
副社長 藤井賢一郎

日本国内・アジア域で500社以上の製造業に生産スケジューラを導入するプロジェクトに関わる。ここ10年は中国・タイ・インドネシアとアジア各国に駐在し、ビジネスを拡大
生産管理・生産スケジューラに関わる複数著書がある。
《newsclip》


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